martes, 12 de octubre de 2010

Evaluacion del Desempeño


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1,1 Definición y beneficios de la evaluación del desempeño
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el empleado
1.    Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
2.    Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
3.    Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
4.    Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
5.    Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
6.    Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
7.    Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
8.    Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
9.    Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
Beneficios para el jefe
  El jefe tiene la oportunidad de
1.    Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
2.    Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
3.    Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
4.    Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa :
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo:
1.    Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
2.    Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
3.    Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
4.    Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
5.    Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
 Ventajas de la Evaluación del Desempeño
I.      Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
II.     Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
III.   Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
IV.  Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
V.    Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
VI.  Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
VII. Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
VIII.                 Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
1,2 Métodos de evaluación con base en el pasado
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

1,2,1 Escala de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 
Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos. El método de evaluación por puntos se basan en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. elección de factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse.
Mas que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
  1. Requisitos intelectuales 

  2. Requisitos físicos
  3. Responsabilidades implicadas
  4. Condiciones de trabajo.
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIÓN
A. REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instrucción básica
2. Experiencia previa 

3. Iniciativa e ingenio


B. REQUISITOS FÍSICOS
1. esfuerzo físico necesario 
2. concentración mental o visual


C. RESPONSABILIDAD POR


1. Supervisón de personal
2. Material o equipo

3. Métodos o procesos 

4. Informaciones confidenciales 


D. CONDICIONES DE TRABAJO 


Ambiente de trabajo 

2. Riesgos.
1,2,2 Método de selección forzada.
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
  1. Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
  2. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
    1. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
    2. Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
  3. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.
1,2,3 Método de registro de acontecimientos notables
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en  el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata  de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de  sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.



Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.



1,2,4 Escala de  Calificación Conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. 
1,2,5 Métodos de verificación de campo
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
  1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
  2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
  3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
  4. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.
Ventajas:
  1. Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
  2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.
  3. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
  4. Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
  5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
  6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
  7. Es el método de evaluación más completo.
1,2,6 Enfoque de evaluación comparativa
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
a. Características:
1.    El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
2.    La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
3.    El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.
  1. b. Ventajas:
5.    Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
6.    Proceso simple de fácil aplicación.
  1. c. Desventajas:
8.    Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramón
Juan
-----
-----
Ramón
Pedro
Juan
-----
Ramón
Ramón
-----
-----
-----

1
0
2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

1,3 Métodos de evaluación basados en el futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1,3,1 Auto evaluación

Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Un proyecto de auto evaluación requiere de una cierta organización para asegurar que el equipo enfoque los problemas correctamente, emplee sus recursos de la manera más eficiente a lo largo de proceso, y utilice los instrumentos apropiados para la recolección y análisis de la información.
El desarrollo de un marco de auto evaluación hará más fácil la tarea de organizar una auto evaluación. Esto ayudará a

  1. Concentrarse sobre los problemas identificados al evaluar la necesidad de una auto evaluación;
  2. Identificar los indicadores que ayudarán a responder las preguntas sobre los diversos problemas de desempeño de la organización;
  3. Identificar las fuentes de datos para responder estas preguntas; e
  4. Identificar los métodos de recolección de datos más apropiados a sus preguntas y a la realidad y limitaciones.

1,3,2 Administración por objetivos (APO)

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

  1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

  1. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

  1. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

  1. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

  1. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

  1. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediadle, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a)    La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b)    Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c)     Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d)    Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

  1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
  2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
  3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
  4. Características comporta mentales son:
  5. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
  6. Se hace énfasis en el autoanalizas del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
  7. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la auto corrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
  8. Administración por objetivos:
  9. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
  10. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
  11. Establece objetivos por alcanzar, en un

1. Criterios para la selección de objetivos

  1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
  2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
  3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
  4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
  5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
  6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
  7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
  8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.


1,3,3 Evaluación Psicológica

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

Uno de los pasos dentro del proceso de selección de personal son las evaluaciones psicológicas. Las mismas tienen como objetivo describir a la persona en sus diferentes aspectos (intelectuales, cognitivos, emocionales, etc.) y se consideran preeditores del desempeño laboral.

La tarea del selector consiste en detectar cuáles son las fortalezas y debilidades del postulante, es decir, cuáles son sus posibilidades y limitaciones para desarrollar las tareas requeridas por el perfil del puesto.
Las técnicas de evaluación psicológica tienen como objetivo explorar distintas capacidades o aspectos de la personalidad:

  • Nivel intelectual y tipo de pensamiento
  • Sentido común y criterio de realidad
  • Organización
  • Capacidad para asimilar, elaborar y transmitir información
  • Nivel atención
  • Concentración
  • Capacidad para planificar a corto, mediano y largo plazo
  • Responsabilidad
  • Confidencialidad
  • Autonomía
  • Flexibilidad, practicidad
  • Ejecutividad y eficiencia
  • Tiempos de reacción
  • Capacidad de liderazgo
  • Capacidad para enfrentar situaciones nuevas
  • Relaciones interpersonales
  • Iniciativa / empuje
  • Reconocimiento y vínculo con la autoridad
  • Capacidad para trabajar en equipo
  • Nivel de autocrítica
  • Nivel de tolerancia a la frustración
  • Nivel de tolerancia a la presión
  • Equilibrio emocional
  • Detección y evaluación de Potencial

Así, por ejemplo, si es necesario saber si la persona cuenta con habilidades de liderazgo, se pueden administrar determinadas técnicas o test que brindan esa información. Aún más, no sólo se puede saber si la persona tiene habilidades para tener gente a su cargo, sino también con qué estilo los va a dirigir. Porque sabemos que no todos lideran de la misma manera: hay líderes democráticos, los hay autoritarios y también carismáticos. Y estas características serán positivas o negativas de acuerdo a los valores y la cultura de la empresa.
Las técnicas más utilizada.

Para poder realizar estas evaluaciones existen las siguientes herramientas:

  1. Entrevistas
  2. Entrevistas por Competencias
  3. Administración de Técnicas Psicometrías o Proyectivas (Dibujos, Relatos, Cuestionarios, Test de Manchas)
  4. Actividades Grupales
  5. Pruebas de Nivel o Rendimiento
  6. Role-playing

Las mismas van a ser elegidas en función del puesto a cubrir y de las necesidades que requiere el perfil (atención, concentración, organización, planificación, habilidad manual, numérica, liderazgo).
Las Evaluaciones Psicológicas aportan datos de gran importancia, sin embargo se deben considerar como una parte del Proceso de Evaluación del candidato. Esto significa que el candidato empieza a ser evaluado a partir de la lectura de su Carta de Presentación, de la evaluación de su Currículum Vitae , de la conversación telefónica para concertar una entrevista, del comportamiento por parte del postulante en la entrevista personal, además de la Evaluación Psicológica posterior.

1,4 Proceso de Calificación

Es un proceso  destinado a determinar  y comunicar  a los empleados  la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realizan adecuadamente  las evaluaciones y calificación de méritos de los colaboradores,  no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel  de cumplimiento, sino que influyen  en su nivel futuro  de esfuerzo y en el desempeño correcto  de sus tareas. Si el esfuerzo  del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción  de las tareas  por el colaborador  debe aclararse mediante el establecimiento  de un plan de mejora. 
Uno de los usos más comunes  de las evaluaciones y calificaciones de méritos,  es la toma de decisiones  administrativas  sobre ascensos, despidos y aumentos remunerativos. Esta técnica  la desarrollamos en forma específica, en un capitulo más adelante

1,5 Ascensos y promociones

Artículo 159. L.F.T Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de treinta días y los puestos de nueva creación, serán cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categoría inmediata inferior, del respectivo oficio o profesión.
                   
Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la categoría inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacante, el ascenso corresponderá a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. en igualdad de condiciones, se preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud.
                   
Si el patrón no ha dado cumplimiento a la obligación que le impone el articulo 132, fracción xv, la vacante se otorgara al trabajador de mayor antigüedad y, en igualdad de esta circunstancia, al que tenga a su cargo una familia.
                   
Tratándose de puestos de nueva creación para los cuales, por su naturaleza o especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempeñarlos y no se haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrón podrá cubrirlos libremente.
                   
En los propios contratos colectivos y conforme a lo dispuesto en esta ley, se establecerá la forma en que deberán acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos.

1,6 Despidos

En el artículo 5 de la Ley Federal del trabajo se indica que las normas contenidas en ella son del orden público, por lo que no producirá efecto legal alguno, ni impedirá el ejercicio de los derechos, la estipulación, sea escrita o verbal, en donde se establezca, entre otros puntos, la renuncia por parte del trabajador de cualquiera de los derechos o prerrogativas consignados e las normas del trabajo. En caso de que se llegue a establecer alguna renuncia, incluso por escrito, sobre algún derecho laboral en perjuicio del trabajador, se aplicará la ley o las normas supletorias, si así procede.
Todos sabemos que muchos trabajadores prestan sus servicios en condiciones inferiores a las que señala la ley, e incluso otros más llevan varios años en esta situación y no sucede absolutamente nada. Es evidente que en este tipo de relaciones laborales, si el trabajador no decide acudir ante la Junta de Conciliación y Arbitraje para reclamar lo que conforme a la ley le corresponda, no va a ocurrir nada; pero si en algún momento pretende ejercitar su derecho, tendrá la posibilidad de obtener una resolución favorable que le otorgue los beneficios que le corresponden.

Pensemos que uno de estos trabajadores es despedido en forma injustificada y en su demanda solicita la reinstalación de su empleo, en caso de que llegara a obtener un laudo favorable en donde se condenare al patrón a reinstalarlo y éste se negara a cumplir dicho laudo y decidiera pagarle las indemnizaciones legales, debería cumplir con las normas mínimas de trabajo que son las que señala la ley; por lo tanto, no podría argumentar que el trabajador siempre aceptó condiciones inferiores de trabajo a las establecidas en la ley, pues como ya se dijo, estos derechos son irrenunciables.
Para obtener una indemnización en términos de ley, es necesario que exista un despido injustificado y claro es indispensable saber cuándo un despido es injustificado y cuándo no lo es.
Según la Ley federal de Trabajo, Existen dos tipos de extinción de la relación laboral: la terminación y la rescisión. En el artículo 53 de la ley, textualmente dice:

ARTICULO 53

SON CAUSAS DE TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO:

I.      EL MUTUO CONSENTIMIENTO DE LAS PARTES;
II.     LA MUERTE DEL TRABAJADOR;

III.    LA TERMINACIÓN DE LA OBRA O VENCIMIENTO DEL TERMINO O INVERSIÓN DEL CAPITAL, DE CONFORMIDAD CON LOS ARTÍCULOS 36, 37 Y 38;

IV.  LA INCAPACIDAD FÍSICA O MENTAL O INHABILIDAD MANIFIESTA DEL TRABAJADOR, QUE HAGA IMPOSIBLE LA PRESTACIÓN DEL TRABAJO; Y
V.    LOS CASOS A QUE SE REFIERE EL ARTICULO 434.

ARTICULO 434
SON CAUSAS DE TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO:

I.      LA FUERZA MAYOR O EL CASO FORTUITO NO IMPUTABLE AL PATRÓN, O SU INCAPACIDAD FÍSICA O MENTAL O SU MUERTE, QUE PRODUZCA COMO CONSECUENCIA NECESARIA, INMEDIATA Y DIRECTA, LA TERMINACIÓN DE LOS TRABAJOS;

II.     LA INCOSTEABILIDAD NOTORIA Y MANIFIESTA DE LA EXPLOTACIÓN;
III.   EL AGOTAMIENTO DE LA MATERIA OBJETO DE UNA INDUSTRIA EXTRACTIVA;

IV.  LOS CASOS DEL ARTICULO 38; Y
V.    EL CONCURSO O LA QUIEBRA LEGALMENTE DECLARADO, SI LA AUTORIDAD COMPETENTE O LOS ACREEDORES RESUELVEN EL CIERRE DEFINITIVO DE LA EMPRESA O LA REDUCCIÓN DEFINITIVA DE SUS TRABAJOS.

Como se puede apreciar, en estos artículos se indican las causas de la terminación de la relación laboral, las cuales no dan al trabajador el derecho a ser indemnizado en forma legal.
En el Artículo 46 de la Ley Federal del Trabajo se dispone que tanto el trabajador como el patrón podrán rescindir en cualquier tiempo la relación laboral que los una, siempre que tengan causa justificada para hacerlo.

ARTICULO 46

EL TRABAJADOR O EL PATRÓN PODRÁ RESCINDIR EN CUALQUIER TIEMPO LA RELACIÓN DE TRABAJO, POR CAUSA JUSTIFICADA, SIN INCURRIR EN RESPONSABILIDAD.

Es importante notar, que se hace mención a la existencia de una causa justificada como requisito indispensable para poder rescindir la relación de trabajo; en sentido inverso, podemos afirmar que si la causa por la que se rescinde la relación es injustificada, se incurrirá en responsabilidad.
Para terminar lo expuesto, hay dos formas de extinguir la relación laboral: por terminación y por rescisión.
La terminación no da derecho al trabajador a solicitar el pago de indemnización alguna, salvo que la fuente de trabajo vaya a a ser cerrada total o parcialmente en forma definitiva.
 La rescisión puede ejercitarse por el patrón y por el trabajador, y ser justificada o no. Quien la ejercite deberá probar que fue justificada, ya que de no hacerlo será responsable de las consecuencias legales que ello implica.

1,7 Liquidaciones

ARTICULO 987. Cuando trabajadores y patrones lleguen a un convenio o liquidación de un trabajador, fuera de juicio, podrán concurrir ante las juntas de conciliación, y arbitraje y las especiales, solicitando su aprobación y ratificación, En los términos a que se refiere el párrafo segundo del articulo 33 de esta ley, para cuyo efecto se identificaran a satisfacción de aquella.
en los convenios en que se de por terminada la relación de trabajo, deberá desglosarse la cantidad que se le entregue al trabajador por concepto de participación de utilidades. en caso de que la comisión mixta aun no haya determinado la participación individual de los trabajadores, se dejaran a salvo sus derechos, hasta en tanto se formule el proyecto del reparto individual.

1,8 Reubicaciones

La reubicación en sus dos etapas tiene a su vez dos fases:

• Presentación del Formato para Postulación de Plazas (los trabajadores señalan la plaza a la que postulan.

• Calificación o concurso para determinar si existe un ex trabajador que cumple el perfil e ingresa directamente o, si son varios, establecer cuál de ellos ingresa.

¿ Qué es la reubicación directa?

La reubicación directa consiste en la postulación de los ex trabajadores a las plazas presupuestadas y vacantes de las entidades de las cuales cesaron. Si existe sólo un ex trabajador que cumple el perfil se producirá el ingreso directo, si hay más de un ex trabajador que cumple el perfil la entidad deberá realizar una selección. En la selección el Departamento de recursos Humanos deberá considerar la evaluación curricular, la experiencia del ex trabajador y los estudios que ostenta, pudiendo además incorporar una evaluación psicotécnica, evaluación de conocimientos o entrevista personal.

¿ En qué consiste el proceso de selección en la reubicación general?

De existir un ex trabajador que cumple el perfil se producirá el ingreso directo, si hay más de un ex trabajador con el perfil se deberá realizar la selección. La selección tiene dos momentos: el primero consiste en la evaluación curricular que hace Recursos Humanos para determinar el grupo de dos o tres ex trabajadores que son preseleccionados. El segundo momento es cuando se comunica al Departamento solicitante

¿ Cómo elige la entidad al ex trabajador los dos o tres extrabajadores que cumplen el perfil ¿

El Departamento de Recursos Humanos deberá escoger de los dos o tres ex trabajadores preseleccionados a uno obligatoriamente que será nombrado o contratado.

Para la selección l RECURSOS HUMANOS considerará el currículo, la experiencia y los estudios que ostenta el ex trabajador que cumple el perfil, pudiendo además incorporar una evaluación psicotécnica, evaluación de conocimientos o entrevista personal. La entrevista personal no debe tener un porcentaje mayor al 30% del puntaje total que se asigne al ex trabajador.

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